Wert im Lean Management: Was zählt für den Kunden?

Warum das wichtig ist

Eine Schutzabdeckung erfüllt ihre Aufgabe, wenn sie an ihren Anschluss passt und die Hand des Nutzers nicht schneidet. Für den Käufer zählt weder, wie viele Arbeitsplätze die Abdeckung durchlaufen hat, noch, welche teure Ausrüstung der Hersteller verwendet hat. Entscheidend ist, dass die gewünschten Eigenschaften in der gewünschten Menge und zum benötigten Zeitpunkt bereitstehen. Von diesem Bedarf ausgehend wird der Wert in der schlanken Produktion definiert. Alle Tätigkeiten in der Produktion als gleichermaßen wertschöpfend zu bezeichnen, vermischt produktverändernde Arbeit und Warten. Um den Wert zu definieren, müssen zunächst die Verwendung des Produkts und die Abnahmebedingungen erläutert werden. Damit besteht das Verbesserungsziel nicht mehr allein darin, die Arbeit zu beschleunigen, sondern das vom Kunden erwartete Ergebnis zuverlässig mit weniger Verlusten zu erreichen.

Der Kundenbedarf wird manchmal als konkretes Maß, manchmal als Funktion und manchmal als Lieferbedingung angegeben. All dies wird durch unterschiedliche Tätigkeiten erfüllt. Umformen kann dafür sorgen, dass die Abdeckung an den Anschluss passt. Entgraten, das die notwendige Kanteneigenschaft erzeugt, kann zur sicheren Nutzung beitragen. Die Prüfung untersucht hingegen, ob diese Eigenschaft erreicht wurde; sie erzeugt sie nicht selbst. Dass die Prüfung das Produkt nicht verändert, macht sie nicht unnötig. Diese Unterscheidung verhindert den Irrtum, sämtliche nicht wertschöpfenden Arbeiten sofort abzuschaffen. Notwendige unterstützende Arbeiten und Schutzmaßnahmen bleiben erhalten, während die Bedingungen untersucht werden, die sie erforderlich machen. Die Wertdefinition legt als Ausgangspunkt fest, welches Ergebnis die Verbesserung erhalten muss.

Dass ein Arbeitsgang teuer ist, Beschäftigte lange bindet oder im Produktionsbericht wichtig erscheint, macht ihn nicht automatisch wertschöpfend. Ein Arbeitsgang für nicht verlangten zusätzlichen Glanz ist ein Beispiel dafür. Er kann technisch erfolgreich sein; trägt er jedoch nicht zum vereinbarten Kundenbedarf bei, lässt sich daraus kein Wertanspruch ableiten. Andererseits wird vom Kunden nicht erwartet, alle technischen Einzelheiten des Produkts zu kennen. Den Bedarf in ein sicheres und geeignetes Produkt zu übersetzen, liegt in der Verantwortung des Herstellers. Deshalb besteht die Bewertung nicht allein darin, den Kunden zu fragen, ob er den Arbeitsgang wünscht. Nutzungsbedingungen, vereinbarte Produktdefinition und bestätigte Anforderungen werden gemeinsam betrachtet.

Nachdem der Wert definiert wurde, untersucht das schlanke Denken den gesamten Weg des Produkts, den Wertstrom. Weniger Unterbrechungen zwischen den Arbeiten unterstützen den Fluss. Die Produktion nach dem bestätigten Bedarf des nachfolgenden Prozesses zu starten, ist die Grundlage des Pull-Prinzips. Die Ergebnisse werden verfolgt und die kontinuierliche Verbesserung wird fortgesetzt. Diese Prinzipien werden nicht als einzelne Schlagworte angewendet, sondern auf dieselbe Kundenanforderung bezogen. Ein schnell arbeitender einzelner Arbeitsplatz beschleunigt die Lieferung möglicherweise nicht im selben Maß, wenn das Produkt anschließend wartet. Auch der in dieser Lektion berechnete Wertschöpfungsanteil beschreibt nur den festgelegten Beobachtungsumfang. Er wird weder als Effizienz des gesamten Betriebs noch als Erfolg der beschäftigten Person oder als unmittelbarer finanzieller Gewinn interpretiert.

Formel

So gehen Sie vor

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   Definieren Sie Produkt, Kunde und Nutzungsbedingungen

   Wählen Sie eine Produktfamilie und den Bedarf, den dieses Produkt erfüllt. Beim Beispiel der Abdeckung sind das Passen an den Anschluss und das Fehlen scharfer Kanten die Abnahmebedingungen. Lieferzeitpunkt und Menge werden zusätzlich festgehalten. Verwechseln Sie die Gewohnheit der nächsten Station nicht mit dem endgültigen Bedarf; untersuchen Sie den Beitrag der verlangten Zwischeneigenschaft zum Produkt. Ist eine technische Anforderung unbekannt, erfassen Sie sie als zu prüfenden Punkt, statt eine endgültige Einstufung vorzunehmen. Hören Sie der beschäftigten Person zu, warum sie das Produkt so vorbereitet. Entscheiden Sie ohne Kenntnis der Produktverwendung nicht allein anhand sichtbarer Bewegungen über den Wert. Die Definition muss so klar sein, dass ein anderer Beobachter erklären kann, welche Abnahmebedingung dieselbe Arbeit erfüllt. Eine solche Definition bildet auch die gemeinsame Grundlage für einen späteren Geschwindigkeitsvergleich.

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   Legen Sie Anfang und Ende verbindlich fest

   Verfolgen Sie dasselbe Produkt vom Eintritt in den ersten Arbeitsgang bis zum gewählten Ausgangspunkt. Halten Sie den Ausgangszustand und die Bedingung fest, unter der es als fertig gilt. Dieser Umfang kann ein Teil der Produktion sein; es wird nicht angenommen, dass er die gesamte Zeit vom Auftrag bis zur Lieferung umfasst. Transporte und Wartezeiten zwischen den Arbeiten werden erfasst, wenn sie innerhalb der Grenze liegen. Addieren Sie Arbeit an einem anderen Produkt nicht als Bearbeitungszeit des beobachteten Produkts. Trennen Sie menschliche Arbeitszeit und die für das Teil verstrichene Zeit. Geht die beschäftigte Person während des Maschinenlaufs zu einer anderen Arbeit über, entstehen zwei unterschiedliche Zeitachsen. In dieser Rechnung wird die Zeitachse des Produkts verwendet. Auch beim zu vergleichenden Vorschlag bleibt dieselbe Grenze erhalten; das Ende vorzuverlegen und verbleibende Arbeit unsichtbar zu machen, ist kein Gewinn.

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   Fragen Sie, welche Eigenschaft die Tätigkeit erzeugt

   Beschreiben Sie jede Zeile mit einem konkreten Verb und ergänzen Sie die erzeugte Produkteigenschaft. Erzeugt das Umformen die Anschlussgeometrie, wird dieser Zusammenhang gezeigt. Erzeugt das Entgraten den vereinbarten Kantenzustand gleich beim ersten Mal, ist es in diesem Beispiel wertschöpfende Arbeit. Eine andere Tätigkeit mit demselben Namen gehört nicht automatisch zur selben Klasse, wenn sie einen vorherigen Fehler korrigiert. Der Grund der Ausführung ist ebenso wichtig wie der Tätigkeitsname. Fragen Sie gesondert, welche Veränderung Prüfen, Transport und Warten am Produkt bewirken. Ergänzen Sie die Zeit eines ungemessenen oder unsichtbaren Abschnitts nicht durch Schätzung. Bleibt die Begründung der Einstufung offen, benennen Sie die fehlende Information; die Lücke mit einem einfachen Wertetikett zu schließen, macht die Rechnung nicht zuverlässig.

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   Trennen Sie notwendige unterstützende Arbeit und Verlust

   Untersuchen Sie bei jeder Zeile, die das Produkt nicht verändert, warum sie ausgeführt wird. Erläutern Sie, wie die Prüfung die Abnahmebedingung bestätigt und welche Absicherung bei ihrem Wegfall verloren ginge. Transport kann bei der bestehenden Anordnung zwingend sein; das bedeutet nicht, dass sich die Anordnung niemals ändern lässt. Auch Warten wird nach seiner Ursache untersucht und nicht den Beschäftigten angelastet. Überproduktion im vorherigen Schritt oder ein Problem der Materialbereitstellung kann im nächsten Schritt als Warten erscheinen. Bestätigen Sie die Begründung einer als notwendig angesehenen Tätigkeit mit dem zuständigen Funktionsbereich. Dass sie schon immer ausgeführt wird, ist keine ausreichende Begründung. Entfernen Sie andererseits weder Prüfung noch Schutzvorrichtung, bevor ihre Notwendigkeit verstanden wurde. Die Verbesserungsliste muss nachweislich entbehrliche und noch nicht erklärte Arbeit getrennt zeigen.

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   Gleichen Sie die Zeitsumme ab und berechnen Sie den Anteil

   Rechnen Sie alle Zeiten in dieselbe Einheit um und zählen Sie jeden Abschnitt nur einmal. Addieren Sie zuerst die wertschöpfenden, dann die anderen Arbeiten; bestätigen Sie, dass beide Summen zusammen der beobachteten verstrichenen Zeit entsprechen. Verwenden Sie für den Nenner des Anteils nicht nur die Handarbeitszeit, sondern die gewählte gesamte Durchlaufzeit. Zähler und Nenner müssen zu demselben Produkt und derselben Grenze gehören. Runden Sie erst nach der Umrechnung des Divisionsergebnisses in Prozent. Bewahren Sie die Rohzeiten auf, statt aus addierten gerundeten Zwischenanteilen ein neues Ergebnis zu bilden. Die Abschnitte der Abbildung veranschaulichen den Zeitabgleich. Die Farbe eines Abschnitts begründet keine Abschaffung; die Notwendigkeit der Prüfung wird unabhängig vom Zahlenanteil beurteilt.

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   Vergleichen Sie Varianten, die dasselbe Ergebnis erhalten

   Entwickeln Sie umsetzbare Vorschläge, um Warten zu verringern, Material sicher näher bereitzustellen oder unnötige zusätzliche Bearbeitung abzuschaffen. Halten Sie bei jedem Vorschlag ausdrücklich fest, was sich ändert und was erhalten bleibt. Entsteht neue Transport-, Vorbereitungs- oder Prüfarbeit, gehört sie in den Gesamtvergleich. Zwingt ein Vorschlag Beschäftigte zu schnelleren Bewegungen, ohne die Verlustursache zu verändern, wird er überarbeitet. Ein Zeitgewinn wird nicht gewählt, bevor Sicherheit und einwandfreies Produkt gewährleistet sind. Trennen Sie geschätzte und gemessene Ergebnisse. Eine neue Summe, die eine angenommene Verkürzung eines Abschnitts verwendet, ist eine Erwartung vor dem Versuch. Im tatsächlichen Versuch wird der gesamte Produktweg erneut verfolgt; dabei zeigt sich, ob der Verlust an eine andere Stelle verlagert wurde.

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   Messen Sie den Versuch und dokumentieren Sie seine Gültigkeitsgrenzen

   Messen Sie die neue Zeit bei ähnlichem Produkt und ähnlichen Arbeitsbedingungen. Prüfergebnis, verbleibendes Warten und sicherer Zugang werden gemeinsam kontrolliert. Erklären Sie eine einzelne erfolgreiche Beobachtung nicht zum dauerhaften Ergebnis. Halten Sie fest, unter welchen Bedingungen verglichen wurde und wann neu gemessen werden muss. Steigt der Wertschöpfungsanteil bei verschlechterter Erfüllung der Kundenanforderung, wird der Vorschlag nicht angenommen. Auch bei unverändertem Anteil kann eine kürzere Gesamtzeit nützlich sein; der Anteil ist nicht das einzige Erfolgskriterium. Beurteilen Sie mit der beschäftigten Person, ob sich die Ausführung unter Alltagsbedingungen aufrechterhalten lässt. Der Entscheidungsvermerk muss die Begründung der gewählten Änderung und die offene Frage enthalten. So unterstellt der nächste Beobachter beim Lesen derselben Zahlen keinen anderen Arbeitsumfang.

Durchgerechnetes Beispiel

Wann die Methode täuscht

Häufige Fehler

• Kosten mit Wert verwechseln: Teure Ausrüstung oder lange Bearbeitungszeit beweist keinen Beitrag zum Kundenbedarf; beschreiben Sie die erzeugte Abnahmeeigenschaft ausdrücklich.
• Die Prüfung streichen: Eine notwendige Prüfung, die das Produkt nicht verändert, entfällt erst nach Bestätigung einer alternativen Absicherung; der Klassenname allein ist keine Ausführungsentscheidung.
• Den Nenner verkleinern: Warten aus der Summe zu entfernen und mit dem Ausgangszustand zu vergleichen, erhöht den Anteil künstlich; erhalten Sie in beiden Fällen dieselbe Grenze und Zeitachse.
• Ein örtliches Ergebnis verallgemeinern: Übersetzen Sie den kürzeren Durchlauf eines einzelnen Teils nicht unmittelbar in Schichtproduktion oder Geldeinsparung; messen Sie die betreffende Ergebnisgröße gesondert.
• Korrektur als Wertschöpfung zählen: Eine Tätigkeit zur Beseitigung einer vorherigen Abweichung verändert zwar das Produkt, ist aber keine beim ersten Mal fehlerfreie Produktion; erfassen Sie den Ausführungsgrund gesondert.