Lider standart işi ve öğrenme döngüsü

Neden önemli

Lider standart işi, İngilizce leader standard work adıyla da kullanılan, yönetimin düzenli yapması gereken işleri tanımlama yaklaşımıdır. Amaç yöneticinin bütün gününü kutularla doldurmak değildir. Sahada standart uygulamayı görmek, destek engelini çözmek, eylemin sonucunu doğrulamak ve öğrenileni paylaşmak gibi görevlerin unutulmamasını sağlar. Rutin gerçek kapasiteye dayanmazsa liste her gün eksik kalır veya yalnız yapılmış gibi işaretlenir. Bu nedenle hangi görevin gerekli olduğu kadar, hangi sürede ve hangi kişi tarafından yapılabileceği de açıkça hesaplanır. Takvime yazılan iş, kendiliğinden yapılabilir iş hâline gelmez.

Yönetim işlerinin bir kısmı düzenli, bir kısmı olayla tetiklenir. Planlı görüşmenin zamanı bellidir; kritik sapmanın zamanı çoğu kez önceden bilinmez. Bütün pencereyi rutinle doldurmak olaylara yanıt için alan bırakmaz. Buna karşılık günün tamamını belirsiz acil işler için boş tutmak da gerekli doğrulamayı sürekli erteletebilir. Kullanılabilir pencere, diğer zorunlu sorumluluklardan sonra bu görevler için gerçekten ayrılabilen süredir. Günlük çalışma süresinin tamamını aynı pencere sanmayın. Geçiş, kayıt ve takip kapsamını açıklayın. Tahmini süre ile gerçekleşen süreyi karşılaştırmak, planın ne kadar gerçekçi olduğunu öğrenmenin başlangıcıdır.

Kapasite açığı üç farklı yolla değişebilir: gereksiz iş kaldırılır, gerekli iş daha iyi düzenlenir veya yetkin kişiye devredilir. Bunların etkisi aynı değildir. Kaldırılan çift kayıt ekip yükünü azaltabilir; devredilen kayıt ise başka kişinin zamanını kullanmaya devam eder. Görev devrinde bilgi, yetki ve kapasite birlikte değerlendirilir. Asıl liderin sorumluluğunda kalması gereken kabul kararı, yalnız takvimi rahatlatmak için sahipsiz bırakılamaz. Bir görev daha kısa yazıldığında gerçekten daha kısa yapılabildiği sınanmalıdır. Süre tahminini küçültmek, yöntem veya kapsam değişmemişse kapasite oluşturmaz.

Öğrenme döngüsü, işaretlenen görev sayısından sahadaki etkiye geçiştir. Liderin planladığı gözlem yapılmış olabilir; ancak aynı sorun tekrar ediyor ve gerekli destek gelmiyorsa rutinin tasarımı gözden geçirilmelidir. Öğrenme için beklenen etki, yapılan deneme, gözlenen sonuç ve sonraki karar birbirine bağlanır. Her gün yeni bir iyileştirme başlatmak gerekmez. Daha önce verilen kararın sonucunu görmek de iştir. Başarısız deneme kaydı korunur, yeni varsayım açıkça belirtilir. Böylece rutin, liderin meşguliyetini belgeleyen çizelge yerine, standart uygulamanın ve sorun çözmenin sürdürülebilirliğini sağlayan bir çalışma düzeni olur.

Rutinin sürdürülebilmesi, onu yapan tek kişinin alışkanlıklarına bağımlı kalmamasını gerektirir. Görev tanımı başka bir yetkin kişinin de neyi gözleyeceğini ve hangi durumda yardım isteyeceğini anlayabileceği açıklıkta olmalıdır. Ancak bu açıklık, herkesi aynı takvime zorlamak anlamına gelmez; vardiya ve sorumluluk alanının gerektirdiği zamanlama değişebilir. Değişen düzenin kabul koşulu korunur. Lider bulunmadığında hangi görevin vekâleten yürütüleceği, hangi kararın ilgili yetki sahibine taşınacağı ve hangi bilginin devredileceği önceden belirlenir. Görev devri sırasında yalnız çizelgeyi göndermek yeterli değildir; açık eylemler, kritik koşullar ve bekleyen kararlar da aktarılır. Sonraki gözden geçirmede rutinin kişiye bağlı kalmadan çalışıp çalışmadığı incelenir. Bu kontrol, standart işin günlük uygulamayla öğrenme arasında gerçek bir bağlantı kurduğunu sınar. Sürüm değiştiğinde yeni beklentinin anlaşıldığı da doğrulanır.

Formül