Standardarbeit der Führungskraft und Lernzyklus

Warum das wichtig ist

Die Standardarbeit der Führungskraft, auch unter dem englischen Namen Leader Standard Work gebräuchlich, ist ein Ansatz, die Arbeiten zu definieren, die die Führung regelmäßig tun muss. Ziel ist nicht, den ganzen Tag der Führungskraft mit Feldern zu füllen. Sie sorgt dafür, dass Aufgaben nicht vergessen werden, etwa die Umsetzung des Standards vor Ort zu sehen, ein Unterstützungshindernis zu lösen, das Ergebnis einer Maßnahme zu prüfen und das Gelernte zu teilen. Beruht die Routine nicht auf realer Kapazität, bleibt die Liste jeden Tag unvollständig oder wird nur als erledigt abgehakt. Deshalb wird ebenso wie die Frage, welche Aufgabe nötig ist, offen berechnet, in welcher Zeit und von welcher Person sie getan werden kann. Eine in den Kalender geschriebene Arbeit wird nicht von selbst zu einer machbaren Arbeit.

Ein Teil der Führungsarbeit ist regelmäßig, ein Teil wird durch Ereignisse ausgelöst. Der Zeitpunkt eines geplanten Gesprächs steht fest; der Zeitpunkt einer kritischen Abweichung ist oft vorher nicht bekannt. Das ganze Zeitfenster mit Routine zu füllen, lässt keinen Raum für die Reaktion auf Ereignisse. Den ganzen Tag dagegen für unbestimmte dringende Arbeiten freizuhalten, kann die nötige Prüfung ständig aufschieben. Das nutzbare Zeitfenster ist die Zeit, die nach den anderen zwingenden Verantwortlichkeiten wirklich für diese Aufgaben abgezweigt werden kann. Halten Sie nicht die gesamte tägliche Arbeitszeit für dasselbe Zeitfenster. Erklären Sie den Umfang von Übergang, Aufzeichnung und Nachverfolgung. Die geschätzte Zeit mit der tatsächlichen Zeit zu vergleichen, ist der Anfang davon zu lernen, wie realistisch der Plan ist.

Die Kapazitätslücke kann sich auf drei verschiedenen Wegen ändern: Überflüssige Arbeit wird gestrichen, nötige Arbeit besser geordnet oder an eine kompetente Person übertragen. Ihre Wirkungen sind nicht gleich. Ein gestrichener doppelter Eintrag kann die Teamlast senken; ein übertragener Eintrag verbraucht dagegen weiter die Zeit einer anderen Person. Bei der Aufgabenübertragung werden Wissen, Befugnis und Kapazität gemeinsam bewertet. Die Annahmeentscheidung, die eigentlich in der Verantwortung der Führungskraft bleiben muss, darf nicht nur zur Entlastung des Kalenders ohne Eigentümer bleiben. Wird eine Aufgabe kürzer geschrieben, muss geprüft werden, ob sie wirklich kürzer erledigt werden kann. Die Zeitschätzung zu verkleinern schafft keine Kapazität, wenn Methode oder Umfang unverändert sind.

Der Lernzyklus ist der Übergang von der Zahl abgehakter Aufgaben zur Wirkung vor Ort. Die von der Führungskraft geplante Beobachtung kann stattgefunden haben; wiederholt sich aber dasselbe Problem und kommt die nötige Unterstützung nicht, muss der Entwurf der Routine überprüft werden. Für das Lernen werden erwartete Wirkung, durchgeführter Versuch, beobachtetes Ergebnis und nächste Entscheidung miteinander verbunden. Es ist nicht nötig, jeden Tag eine neue Verbesserung zu beginnen. Auch das Ergebnis einer früher getroffenen Entscheidung zu sehen, ist Arbeit. Die Aufzeichnung gescheiterter Versuche bleibt erhalten, die neue Annahme wird offen genannt. So wird die Routine statt eines Plans, der die Beschäftigung der Führungskraft belegt, zu einer Arbeitsordnung, die die Nachhaltigkeit der Standardausführung und der Problemlösung sichert.

Dass die Routine nachhaltig ist, setzt voraus, dass sie nicht von den Gewohnheiten der einen Person abhängt, die sie ausführt. Die Aufgabenbeschreibung muss so klar sein, dass auch eine andere kompetente Person versteht, was sie beobachten und wann sie Hilfe anfordern soll. Diese Klarheit heißt aber nicht, alle auf denselben Kalender zu zwingen; die von Schicht und Verantwortungsbereich geforderte Zeiteinteilung kann sich unterscheiden. Die Annahmebedingung der geänderten Ordnung bleibt erhalten. Es wird vorher festgelegt, welche Aufgabe bei Abwesenheit der Führungskraft stellvertretend geführt wird, welche Entscheidung an die zuständige Befugnisträgerin oder den zuständigen Befugnisträger eskaliert und welche Information übergeben wird. Bei der Aufgabenübertragung genügt es nicht, nur den Plan zu schicken; auch offene Maßnahmen, kritische Bedingungen und wartende Entscheidungen werden übergeben. Bei der nächsten Überprüfung wird untersucht, ob die Routine ohne Bindung an eine Person funktioniert. Diese Kontrolle prüft, ob die Standardarbeit eine echte Verbindung zwischen täglicher Ausführung und Lernen herstellt. Ändert sich die Version, wird auch bestätigt, dass die neue Erwartung verstanden wurde.

Formel