Hoshin kanri ile yön ve yıllık hedef

Neden önemli

Hoshin kanri, işletmenin uzun vadede neyi değiştirmek istediğiyle bugün hangi işe zaman ayırdığı arasındaki bağı kurar. Birimlerin ayrı ayrı yararlı işler yapması ortak sonucun iyileşeceğini garanti etmez. Üretim kendi çıkışını artırırken sevkiyatın yetiştiremediği ürün birikiyorsa yerel başarı teslim sorununu büyütebilir. Politika yayılımında önce ortak sonuç, sonra bu sonucu etkileyen süreçler ve gerekli değişiklikler konuşulur. Yön, bütün çalışanlara aynı sayıyı vermek değildir. Her sorumlunun hangi katkıyı hangi koşullarda sağlayacağını açıklamasıdır. Uzun vadeli hedef de yıllık hedef de mevcut duruma, tanımlı ölçüte ve ayrılabilecek kaynağa dayanmalıdır. Böylece iyileştirme listesiyle stratejik tercih arasındaki fark görülebilir.

Uzun vadeli yön, olağan işleyişle kapanmayacak önemli bir farkı tarif eder. Bu derste zamanında teslim oranının üç yıl sonunda belirgin biçimde yükseltilmesi böyle bir yön olarak ele alınır. Yıllık hedef, bu yolun ilgili yılda doğrulanacak sonucudur. Üç yıllık farkı üç eşit parçaya bölmek bir başlangıç hesabı olabilir; ancak uygulanabilirlik kanıtı değildir. İlk yıl veri tanımı, akış düzeni ve yetkinlik geliştirme gerekebilir; sonraki yılların ilerleme hızı farklı olabilir. Bu nedenle ara hedeflerin gerekçesi, bağımlılıkları ve ölçüleceği dönem yazılır. Bir sayı takvime dağıtıldığı için ulaşılabilir olmaz. Seçilen yol, kaynak ve süreç bilgisiyle sınanır.

Sonuç hedefiyle faaliyet hedefini ayırmak gerekir. Bir eğitim yapmak, çizelge hazırlamak veya yeni yerleşimi denemek tamamlanabilir çıktılardır; bunların teslim sonucunu iyileştirdiği ayrıca gösterilir. Eğitim tamamlandığında hedefe ulaşıldığını ilan etmek, etki varsayımını gerçekle karıştırır. Bunun tersi de yanlıştır: gecikme azaldı diye bütün iyileşmeyi yürütülen projeye bağlamak, talep ve ürün bileşimi değişimini gözden kaçırabilir. Politika yayılımı bu bağlantıyı sorgulanabilir kılar. Hedefin sahibinin, veri sorumlusunun ve katkı sağlayan birimlerin rolleri belirlenir. Birlikte çalışmak ortak hedefi sahipsiz bırakmaz; sonuç için hesap verecek bir sorumlu yine açıkça tanımlanır.

Her iyi fikir stratejik öncelik değildir. Günlük bakımın, zorunlu kalite işlerinin ve çalışan önerilerinin değeri vardır; fakat hepsini aynı yıllık dönüşüm listesine koymak ortak uzmanların zamanını tüketir. Stratejik seçim, hangi önemli farkın bu yıl kapatılacağını ve hangi işin erteleneceğini açıklamayı gerektirir. Güvenlik ve zorunlu yükümlülükler bir puan yarışında elenmez; bunların kaynağı önce korunur. Geri kalan kapasite içinde teslim hedefine doğrudan veya gerekli bir ön koşulla bağlanan çalışmalar seçilir. İlişkiyi kuramayan öneri ayrı iyileştirme düzeninde ele alınabilir. Böylece strateji, bütün işleri kapsayan belirsiz bir başlık olmaktan çıkar; kaynak tahsisini değiştiren somut bir tercih hâline gelir.

Formül