Hoshin Kanri: Richtung und Jahresziel

Warum das wichtig ist

Hoshin Kanri stellt die Verbindung her zwischen dem, was ein Betrieb langfristig verändern will, und der Arbeit, der er heute Zeit widmet. Dass einzelne Bereiche jeweils nützliche Arbeit leisten, garantiert nicht, dass sich das gemeinsame Ergebnis verbessert. Steigert die Fertigung ihren Output, während sich beim Versand Ware anstaut, die nicht abgefertigt werden kann, kann der lokale Erfolg das Lieferproblem vergrößern. In der Politikentfaltung wird zuerst das gemeinsame Ergebnis besprochen, danach die Prozesse, die dieses Ergebnis beeinflussen, und die nötigen Änderungen. Richtung bedeutet nicht, allen Beschäftigten dieselbe Zahl zu geben. Sie erklärt, welchen Beitrag jede verantwortliche Person unter welchen Bedingungen leistet. Sowohl das langfristige Ziel als auch das Jahresziel müssen auf dem aktuellen Stand, einer definierten Kennzahl und den verfügbaren Ressourcen beruhen. So wird der Unterschied zwischen einer Verbesserungsliste und einer strategischen Entscheidung sichtbar.

Die langfristige Richtung beschreibt eine bedeutende Lücke, die der gewöhnliche Betrieb nicht schließen wird. In dieser Lektion gilt als solche Richtung, die Termintreue nach drei Jahren deutlich anzuheben. Das Jahresziel ist das Ergebnis dieses Weges, das im jeweiligen Jahr überprüft wird. Die Dreijahreslücke in drei gleiche Teile zu teilen kann eine erste Rechnung sein, ist aber kein Nachweis der Umsetzbarkeit. Im ersten Jahr können Datendefinition, Flussordnung und Kompetenzaufbau nötig sein; in den Folgejahren kann das Tempo anders sein. Deshalb werden Begründung, Abhängigkeiten und Messzeitraum der Etappenziele aufgeschrieben. Eine Zahl wird nicht erreichbar, nur weil sie auf den Kalender verteilt wurde. Der gewählte Weg wird mit Ressourcen und Prozesswissen geprüft.

Ergebnisziel und Aktivitätsziel müssen getrennt werden. Eine Schulung durchzuführen, einen Plan zu erstellen oder ein neues Layout zu erproben sind abschließbare Ergebnisse der Arbeit; dass sie das Lieferergebnis verbessern, muss gesondert gezeigt werden. Das Ziel für erreicht zu erklären, sobald die Schulung abgeschlossen ist, verwechselt die Wirkungsannahme mit der Wirklichkeit. Auch das Gegenteil ist falsch: Wird die gesamte Verbesserung dem laufenden Projekt zugeschrieben, weil die Verspätungen abgenommen haben, können Änderungen von Nachfrage und Produktmix übersehen werden. Die Politikentfaltung macht diese Verbindung überprüfbar. Zielverantwortliche, Datenverantwortliche und beitragende Bereiche erhalten festgelegte Rollen. Zusammenarbeit lässt das gemeinsame Ziel nicht herrenlos werden; eine verantwortliche Person, die für das Ergebnis Rechenschaft ablegt, wird weiterhin eindeutig benannt.

Nicht jede gute Idee ist eine strategische Priorität. Tägliche Instandhaltung, vorgeschriebene Qualitätsarbeit und Vorschläge der Beschäftigten haben ihren Wert; sie alle in dieselbe jährliche Veränderungsliste zu setzen, verbraucht jedoch die Zeit der gemeinsamen Fachleute. Strategische Auswahl verlangt zu erklären, welche bedeutende Lücke in diesem Jahr geschlossen und welche Arbeit zurückgestellt wird. Sicherheit und zwingende Verpflichtungen scheiden nicht in einem Punktewettbewerb aus; ihre Ressourcen werden zuerst geschützt. Innerhalb der verbleibenden Kapazität werden Arbeiten gewählt, die direkt oder über eine notwendige Voraussetzung mit dem Lieferziel verbunden sind. Ein Vorschlag, der diese Beziehung nicht herstellen kann, lässt sich in der gesonderten Verbesserungsroutine behandeln. So ist Strategie keine unscharfe Überschrift mehr, die alle Arbeiten umfasst, sondern eine konkrete Entscheidung, die die Ressourcenzuteilung verändert.

Formel