Wertstromanalyse: den Ist-Zustand erfassen

Warum das wichtig ist

Die Wertstromanalyse des Ist-Zustands ist die gemeinsame Aufzeichnung dafür, wie die gewählte Produktfamilie heute durch die Fertigung läuft. Die Prozesskästen zeigen, wo sich das Teil verändert, die Bestandssymbole, wo sich Material sammelt, und die Informationspfeile, welche Entscheidung die Produktion anstößt. Während ein Prozess durchgehend arbeitet, kann der nächste auf Material warten; dass die angesammelten Produkte nicht zum gewünschten Modell passen, kann diese Lage erklären. Der Gesamtbestand oder die Gesamtstückzahl allein genügt deshalb nicht. Eine Darstellung, die ohne Produktfamilie, Betrachtungszeitraum und Grenzereignisse gezeichnet wird, vermengt verschiedene Flüsse in einem Bild. Selbst wenn die Rechnung stimmig aussieht, bleibt unklar, welches Produkt welche Zeit erlebt. Ziel der Darstellung ist nicht das detaillierteste Bild, sondern die Erklärung, wo die Verzögerung entsteht und welche Entscheidung sie speist.

Um die Bestandstage zu ermitteln, muss zuerst die Art der Frage festgelegt werden. Wird die Stückzahl in der Warteschlange durch den Tagesbedarf derselben Familie geteilt, ergibt sich, wie viele Arbeitstage Bestand gemessen am Bedarf vorhanden sind. Wird sie durch den tatsächlichen Ausstoß geteilt, ergibt sich, in welcher Zeit der Bestand bei dieser Ausstoßrate ungefähr aufgebraucht wäre. Sind beide Raten gleich, kommt dieselbe Zahl heraus; sind sie es nicht, unterscheiden sich Bezeichnung und Deutung der Ergebnisse. In den fünf Prozessen dieser Lektion ist der gemeinsame Nenner der Tagesbedarf. Wird der Fluss als ausgeglichen angenommen, kann diese Reichweite zur Schätzung der Wartezeit dienen. Eine einmalige Bestandsaufnahme beweist jedoch nicht, wie viele Minuten ein bestimmtes Teil tatsächlich gewartet hat. Für das tatsächliche Warten müssen Ein- und Austrittsereignisse des Teils in der Warteschlange gesondert verfolgt werden.

Materialfluss und Informationsfluss müssen an derselben Produktfamilie gelesen werden. Erhält ein Prozess morgens eine Tagesliste und nachmittags eine mündliche Priorität, gehören beide Anweisungen zum Ist-Zustand. Zeigt man nur den offiziellen Plan, bleibt verborgen, warum die Produktion die Richtung wechselt. Quelle, Empfänger, Häufigkeit des Signals und die Bedingung, unter der es sich ändert, werden festgehalten. Beschäftigte können gefragt werden, warum sie das letzte Los gestartet haben; die Antwort wird mit der beobachteten Anweisung verglichen. Eine Pull-Regel, die noch nicht angewendet wird, gehört nicht in die Darstellung des Ist-Zustands. Lösungsvorschläge werden getrennt gehalten. So wird sichtbar, aus welcher Arbeitsweise die heutigen Warteschlangen entstehen, und beim Vergleich mit dem Soll-Zustand geht das Ausgangsbild nicht verloren.

Die Zeitleiter erlaubt es, Bearbeitungszeit und Warten in einer gemeinsamen Einheit nebeneinander zu lesen. Ein Arbeitstag ist kein Kalendertag; die verwendeten Arbeitsminuten werden ausdrücklich angegeben. Wird das Warten nachts, am Wochenende oder außerhalb der Schicht untersucht, braucht die Kalenderzeit eine eigene Erfassung. Auch nicht jede Zeit im Prozesskasten ist wertschöpfend. Prüfen, Nacharbeit und Transport werden getrennt eingeordnet. Hier wird zuerst der zeitliche Umfang des Flusses abgesichert; das Verhältnis der wertschöpfenden Zeit in der nächsten Lektion baut auf dieser Grundlage auf. Die längste Warteschlange zu finden, ist erst der Anfang. Wird ohne Bestätigung ihres Zusammenhangs mit Produktmix, Informationsverzögerung oder Kapazitätsmangel allein das Ziel gesetzt, den Bestand zu senken, kann dieselbe Verzögerung an eine andere Stelle wandern.

Formel