Yamazumi-Diagramm Beispiele: Fünf durchgerechnete Szenarien

Wie diese Beispiele zu lesen sind

Jedes Szenario folgt derselben Struktur: Prozess und Takt, das gemessene Diagramm, was die Segmente offenlegen, die vorgenommene Änderung und die Rechnung des Ergebnisses.

Ein Hinweis, der klar gesagt gehört: Dies sind konstruierte Szenarien aus typischen Fertigungsbedingungen — keine Berichte über benannte Kundenprojekte, und die Zahlen sind keine Richtwerte, die Sie auf Ihrer Linie erwarten sollten. Ihr Wert liegt in der technischen Logik: worauf der Ingenieur in welcher Reihenfolge geschaut hat und warum das zu einer bestimmten und nicht zu einer anderen Änderung führte. Die Zahlen auf Ihrer Linie werden abweichen; die Abfolge der Fragen nicht.

Beispiel 1 — Automobilmontage: der Engpass, der keine Montage war

Ein Zulieferer montiert Lenkventile an sechs manuellen Stationen. Die Nachfrage setzt den Takt auf 58 Sekunden. Die Ausbringung liegt unter Plan, Überstunden sind zur Regel geworden, und der erste Vorschlag lautet, einen siebten Werker einzustellen.

Gemessene Stationszykluszeiten:

Station 4 überschreitet den Takt um 13 Sekunden, also läuft die Linie mit 71 Sekunden je Einheit, unabhängig davon, was die anderen fünf leisten. Der Ausgleichsgrad beträgt 324 ÷ (6 × 71) = 76 %.

Was die Segmente zeigen

Die Zerlegung von Station 4 in Arbeitselemente ändert die Entscheidung:

Nur 36 der 71 Sekunden sind wertschöpfend. Siebzehn Sekunden — fast ein Viertel des Zyklus — sind Laufen, Suchen und Tragen. Die Station ist nicht mit Montagearbeit überlastet, sondern mit allem drumherum.

Die Änderung und ihre Rechnung

Das Regal in Reichweite zu setzen bringt 7 Sekunden zurück. Ein fester Platz für die Prüflehre bringt 4. Ein kurzer Rollenabschnitt beseitigt 2 Sekunden Tragen. Zusammen 13 Sekunden: Station 4 fällt auf 58 Sekunden, und es wird überhaupt keine Arbeit umverteilt.

Die Linie taktet nun mit 58 statt 71 Sekunden. Gleiches Personal, gleiche Anlagen: 71 ÷ 58 = 1,22, dieselbe Schicht produziert also rund 22 % mehr Einheiten. Der Ausgleichsgrad steigt auf 311 ÷ (6 × 58) = 89 %.

Die Lehre

Auf dem Tisch lag ein siebter Werker. Das Diagramm zeigte, dass der Engpass das Layout war, nicht das Personal. Einer Station, die zu einem Viertel aus Verschwendung besteht, eine Person hinzuzufügen, erkauft einen Bruchteil dessen, was die Beseitigung der Verschwendung bringt — und das dauerhaft teuer.

Beispiel 2 — Elektronik: wenn das Problem Streuung ist, nicht Auslastung

Eine Schaltschranklinie läuft mit sechs Werkern gegen einen 45-Sekunden-Takt. Die Durchschnittszeiten sehen gesund aus: 41, 43, 39, 44, 42 und 40 Sekunden. Auf dem Papier ist die Linie ausgeglichen. In der Praxis schwankt die Ausbringung je Schicht, und nachgelagerte Stationen warten unvorhersehbar.

Die Mittelwerte verdecken das Problem. Nach Werker aufgeschlüsselt sieht das Prüfelement so aus:

Die Werker C und E brauchen für dieselbe Prüfung etwa doppelt so lange wie A und D. Der Grund: Es gibt keine definierte Prüfreihenfolge, sodass manche die Funktionen in einer Reihenfolge kontrollieren, die ein erneutes Handhaben des Geräts erfordert. Die Streuung ist verfahrensbedingt, nicht mechanisch — und weil sie weggemittelt wurde, sah das Diagramm in Ordnung aus.

Die Änderung

Es wird nichts umverteilt. Aus der schnellsten Methode, die alle Prüfungen abdeckt, wird eine Standardreihenfolge definiert, die Werker werden darauf geschult, und das Prüfelement pendelt sich bei 10 bis 12 Sekunden ein. Die Stationszeiten im schlechtesten Quartil fallen unter Takt — und das ist es, was die Ausbringung tatsächlich stabilisiert.

Die Lehre

Ein allein auf Mittelwerten gebautes Yamazumi-Diagramm gibt eine Linie frei, die mehrmals pro Stunde den Takt verfehlt. Schwankt ein Element sichtbar zwischen Werkern, bilden Sie die Streuung mit ab — der Unterschied ist meist fehlende Standardarbeit, und Standardisieren ist billiger als Umverteilen.

Beispiel 3 — Verpackung: die manuelle Station, die eine automatisierte Linie begrenzt

Eine Verpackungslinie formt, füllt und verschließt automatisch mit einem Maschinentakt von 12 Sekunden je Karton — theoretisch 300 Kartons pro Stunde. Tatsächlich sind es etwa 225. Die Maschinenauslastung sieht hervorragend aus, weshalb das Problem verborgen bleibt: Die Anlage läuft wirklich gut.

Das Yamazumi-Diagramm bezieht manuelle Stationen neben der Maschinenzeit ein, und die manuelle Kartonvorbereitung liegt bei 16 Sekunden:

Die Hälfte des Zyklus ist Laufen. Die Linie taktet mit 16 statt 12 Sekunden: 3600 ÷ 16 = 225 Kartons pro Stunde, exakt der beobachtete Wert.

Die Änderung

Die Zuschnitte werden in Griffweite bereitgestellt und der Etikettendrucker neben den Tisch versetzt, was 7 Sekunden Laufen einspart. Die Vorbereitung sinkt auf 9 Sekunden — nun unter dem 12-Sekunden-Maschinentakt, sodass wieder die Anlage der Engpass ist und die Ausbringung auf rund 3600 ÷ 12 = 300 Kartons pro Stunde steigt, ein Plus von 33 % ohne Anlagenänderung.

Die Lehre

An teilautomatisierten Linien ist der Engpass oft die manuelle Arbeit, die die Maschine versorgt, und in Anlagenberichten unsichtbar — weil nicht die Maschine wartet. Diagramme ohne Maschinenzeit können das nicht zeigen; nehmen Sie beides auf, sonst weist die Analyse selbstbewusst auf die falsche Station.

Beispiel 4 — Medizintechnik: ausgleichen, ohne die Compliance zu berühren

Eine Zelle für chirurgische Instrumente montiert in kleiner Stückzahl mit 180 Sekunden Takt. Jede Einheit erfordert Prüfung und Chargendokumentation, beides vorgeschrieben und nicht entfernbar. Die Zykluszeiten schwanken zwischen Werkern bei identischer Arbeit um mehr als 20 Sekunden.

Das Diagramm zeigt konsistente Montageelemente. Die Dokumentation ist es nicht — nicht in der Dauer, sondern in ihrer Lage. Manche Werker erledigen die Aufzeichnungen während des automatischen Reinigungszyklus, in dem sie ohnehin warten würden. Andere erledigen sie danach und addieren die vollen 25 Sekunden auf die Station:

Beide Vorgehensweisen erfüllen dieselbe regulatorische Anforderung. Nur eine passt in den Takt.

Die Änderung

Nichts wird beseitigt, verkürzt oder delegiert. Die Standardarbeit wird so aktualisiert, dass die Dokumentation in den Maschinenzyklus fällt — dieselbe Unterscheidung zwischen internen und externen Elementen, die auch die Rüstzeitreduzierung leitet — und die gesamte Zelle rutscht unter den Takt.

Die Lehre

In regulierter Fertigung ist der Reflex, Prüfung und Dokumentation vor Verbesserungsarbeit zu schützen; für das Weglassen ist dieser Reflex richtig. Für die zeitliche Lage gilt er nicht. Die Frage, wann ein Element stattfindet statt ob es sein muss, gewinnt die Zeit zurück, ohne der Compliance-Frage überhaupt nahezukommen.

Beispiel 5 — Kommissionierung: Yamazumi außerhalb der Fertigungslinie

Ein Distributionszentrum will wissen, ob Arbeitslastanalyse auf die Auftragskommissionierung anwendbar ist. Sie ist es — die Methode braucht wiederholbare, messbare Arbeitselemente, kein Förderband.

Ein Kommissionierzyklus dauert im Mittel 240 Sekunden je Auftrag:

Die Tätigkeit, für die der Betrieb existiert — Entnehmen und Ablegen — macht 78 von 240 Sekunden aus. Allein die Wege sind 40 % des Zyklus.

Die Änderung

Schnelldreher werden umgelagert, um Wege zu verkürzen, die Kommissionierung wird nach Zonen organisiert und ein Abgabepunkt an die Zonengrenze statt an die Packstation gelegt. Die Wegzeit fällt von 96 auf 58 Sekunden, die Abgabe von 24 auf 10.

Die Zykluszeit beträgt nun 188 Sekunden. Aufträge je Kommissionierer und Stunde: vorher 3600 ÷ 240 = 15, nachher 3600 ÷ 188 = 19 — rund 27 % mehr, bei gleicher Besetzung und ohne neue Technik.

Die Lehre

Jeder wiederkehrende Prozess mit definierbaren Elementen lässt sich so abbilden. Wo Arbeit Bewegung zwischen Orten umfasst, ist das Wegsegment meist der größte Einzelposten im Diagramm — und taucht in Betriebsberichten so gut wie nie auf.

Was die fünf Szenarien gemeinsam haben

Verschiedene Branchen, verschiedene Stückzahlen, dieselben wenigen Muster:

Die durchgängige Erkenntnis aus allen fünf: Der Engpass liegt selten dort, wo er vermutet wird, und ist selten das, was am beschäftigtsten aussieht. Das ist die gesamte Begründung dafür, vor dem Entscheiden zu messen.

Eine Checkliste für das eigene Diagramm

1. Welche Stationen überschreiten den Takt? Diese Menge begrenzt die Ausbringung — alles andere ist nachrangig, bis sie gelöst ist.
2. Wie hoch ist der wertschöpfende Anteil in der schlechtesten Station? Übersteigt die Verschwendung etwa 15 % des Zyklus, beseitigen Sie sie, bevor Sie etwas umverteilen.
3. Ist die Unwucht über die Zyklen konsistent oder Artefakt einer einzelnen Beobachtung? Prüfen Sie die Streuung, nicht nur den Mittelwert.
4. Ist die Überlastung Personal, Maschine, Material oder Prüfung? Arbeit zu verschieben hilft nur, wenn der Engpass das Personal ist.
5. Würden Layout oder Materialbereitstellung die Zeit zurückholen, ohne überhaupt Arbeit zu verschieben? Das ist meist günstiger und hält länger.
6. Wohin wandert der Engpass nach der geplanten Änderung? Eine Umverteilung, die ihn eine Station weiterschiebt, hat nichts erreicht.
7. Wie wird das Ergebnis überprüft? Diagramm nach der Umsetzung neu erstellen und gleichartig vergleichen.

Das Ergebnis präsentieren

Ein Diagramm, das im Ingenieurbüro bleibt, verändert nichts. Was Wirkung entfaltet, ist ein kurzes Vorher-Nachher-Paar mit der Rechnung daneben: Takt, Engpassstation, die konkrete Ursache der Überlastung, die Änderung und die resultierende Taktung.

Die Beispiele oben sind bewusst in dieser Form geschrieben. "Station 4 lag bei 71 Sekunden gegen 58 Sekunden Takt, davon 17 Sekunden Laufen und Suchen; das Umsetzen zweier Dinge beseitigte 13 Sekunden; die Linie taktet nun mit 58" ist ein Fall, den ein Werkleiter genehmigen kann. "Station 4 war überlastet und wir haben es verbessert" nicht.